Modas ou os vendedores de banha-da-cobra

 Sem patrão? Não, obrigado

Longe de torná-los obsoletos, as organizações empresariais mais simples de hoje precisam de gerentes mais do que nunca, mas de novas maneiras

Artigo traduzido do magazine online aeon.co

Pensamento de gestão é notoriamente faddish. Uma semana, os gurus, os principais CEOs, especialistas e professores estão falando sobre o downsizing como a solução para a burocracia e a ineficiência corporativa. Na semana seguinte, o bandwagon passou para a gestão do conhecimento. Então para capacitação. E assim por diante - às vezes em ciclos, de tal modo que as velhas idéias são revividas, vestidas e revendidas para um público crédulo. Pensadores sérios podem ridicularizar tudo isso como uma conversa de guru, impulsionada pelo hype da mídia e "líderes de pensamento" apregoando seus últimos livros. Mas as manias são importantes. Muitas vezes eles captam tendências reais e apontam para soluções significativas. O gerenciamento de qualidade total (TQM), por exemplo, foi a moda passageira do início dos anos 90, mas continha um valor real. Era popular porque muitas empresas manufatureiras enfatizaram demais a escala e a redução de custos em detrimento da qualidade do produto. A TQM sugeriu que manter um nível de qualidade mais consistente e consistente em todas as operações da empresa era melhor para o desempenho de longo prazo. Empresas e consumidores foram beneficiados com a redução de resíduos e aumento da qualidade de produtos e serviços.

Outros modismos gerenciais são mais questionáveis. Por exemplo, os críticos argumentam que a mania de downsizing dos anos 90 esvaziou as empresas americanas e as tornou menos inovadoras. O controle de estoque just-in-time, iniciado pela Toyota, pode não funcionar para todas as empresas. Os empreendedores são encorajados a adotar o princípio da "startup enxuta" ou a adotar o "design thinking", mas as diretrizes geralmente não são muito claras.

Uma das maiores novidades de hoje é a "empresa sem chefes". Segundo os proponentes dessa ideia, a gestão é ultrapassada. O guru da administração americana Gary Hamel declarou em 2011: “Primeiro, vamos demitir todos os gerentes… Pense nas incontáveis ​​horas que os líderes de equipe, chefes de departamento e vice-presidentes dedicam à supervisão do trabalho dos outros.” Hamel sugere que toda administração é um desperdício e, implicitamente, que tudo o que os gerentes fazem é "supervisionar" - ambas afirmações altamente duvidosas. Mas os proponentes da empresa sem chefe têm outros argumentos. Parece óbvio, argumentam eles, que a fábrica ou o escritório do século 20 com seu exército de drones-trabalhadores está sendo substituído por organizações mais planas, redes peer-to-peer, plataformas, descentralização extrema, capacitação dos trabalhadores, contratação independente, empreendedorismo e outras formas de democracia liderada pelos trabalhadores. As transações entre firmas ou entre trabalhadores podem ser tratadas perfeitamente através de interfaces eletrônicas e gerenciadas pelo blockchain. As tecnologias avançadas prometem acesso em tempo real aos colegas de trabalho em qualquer lugar e a todas as informações relevantes para a tarefa em questão. A coordenação pode ser feita pelos funcionários por meio de consulta lateral com colegas de trabalho, e as empresas podem cooperar por meios eletrônicos. Por que, então, precisamos de gerentes?

Tais argumentos e alegações, por sua vez, levam a previsões de que todas as empresas um dia serão organizadas como a desenvolvedora de jogos Valve e a retalhista on-line Zappos - as atuais empresas-propaganda da narrativa da empresa sem chefes (o serviço de hospedagem de software GitHub costumava ser entre eles, mas recentemente abandonou o modelo). As empresas ainda existirão como entidades legais formais, mas serão planas, não piramidais. Como o popular escritor de gerenciamento Tim Kastelle colocou em 2013: "É hora de começar a reimaginar o gerenciamento. Fazer de todos um chefe é um bom lugar para começar. ”A hierarquia e a autoridade gerencial são formas desatualizadas e ineficazes de administrar e organizar, dizem-nos. "A burocracia deve morrer", escreveu Hamel em 2014, documentando vários tropos ao estilo de Dilbert, mas sem dizer nada sobre como as pessoas realmente coordenam e cooperam. Assim como a Encyclopaedia Britannica, de cima para baixo, rígida e abafada, foi substituída pela Wikipédia plana, flexível e de baixo para cima, as empresas tradicionalmente organizadas estão sendo substituídas pelas empresas "wikificadas" da economia baseada em conhecimento e estruturada. avaliação, equipes auto-organizadas, propriedade dos empregados, democracia dos trabalhadores e mobilização das forças espontâneas do mercado dentro das hierarquias.

Essa narrativa não é inteiramente nova. Na década de 1970, Bill Gore, CEO da empresa norte-americana por trás da Gore-Tex fabrics, impulsionou a noção de "organização de treliça", com "transações diretas, autocomprometimento, liderança natural e [nenhuma] autoridade ou assumida". . Na década de 1980, Ricardo Semler, o jovem CEO da Semco Partners de São Paulo, fez grandes ruídos quando rejeitou o estilo de liderança autocrático de seu antecessor (seu pai) e adotou uma forma radical de democracia industrial. E no início dos anos 90, o empresário dinamarquês Lars Kolind tornou-se famoso pela “organização de espaguete” plana, autorizada e flexível que ele introduziu na empresa de aparelhos auditivos Oticon em Copenhague.

Essas experiências atraíram forte atenção da mídia, e foram empurradas por gurus de negócios dos EUA, como Tom Peters, mas eram geralmente vistos como outliers e esquisitices. Não mais. A narrativa da empresa sem chefes aparece com uma frequência muito alta e crescente na imprensa de negócios, na escrita de gestão popular, na sociologia pop e assim por diante, geralmente exemplificada por empresas como o Morning Star do agronegócio da Califórnia e a plataforma sueca de streaming de música Spotify. Consultores empurram práticas como a Holacracy, que concentram a tomada de decisões em equipes de autogerenciamento como substitutos do projeto top-down, hierarquia e autoridade gerencial. O modelo Holacracy tem sido adotado principalmente por pequenas e médias empresas, mas algumas maiores, como a Zappos e o banco digital Tochka, na Rússia, fazem experiências com isso. Enquanto isso, o Agile, uma abordagem que enfatiza a cooperação entre equipes auto-organizadas e multifuncionais, foi implementado pelo Barclays, Ericsson, Microsoft, Google e Spotify, enquanto o retalhista norte-americano Overstock usa sistemas de votação internos para decidir as prioridades da empresa.

Em outras palavras, a nova narrativa sobre organização firme não é discussão acadêmica irrelevante ou conversa fofa de consultor, sem implicações sérias para os negócios. Pelo contrário, essas são ideias que realmente importam - e elas já estão reformulando os negócios.

Este movimento está ganhando força por um par de razões. Primeiro, o modelo da empresa sem chefes captura, indiscutivelmente, algumas tendências, ainda que imprecisas. Em segundo lugar, faz parte do Zeitgeist do século XXI em sua ênfase no desenvolvimento pessoal, resiliência e realização através da capacitação de funcionários e processos de decisão descentralizados e democráticos. Há também um forte tom moralista e político na narrativa; em Private Government (2017), a filósofa Elizabeth Anderson argumenta que as empresas são efetivamente estados totalitários, desfrutando de direitos e privilégios que seriam inconstitucionais para os estados comuns imporem a seus cidadãos. A historiadora Caitlin Rosenthal argumentou que o sistema fabril, a hierarquia e a autoridade gerencial são parcialmente derivados do sistema esclavagista. O que pode ser mais moralmente defensável do que se livrar dos restos da escravidão?

Infelizmente, a narrativa da empresa sem patrão está completamente errada. Entende mal a natureza da administração, que não está desaparecendo e é baseada em evidências questionáveis. Dados esses defeitos fundamentais, essa narrativa é potencialmente prejudicial para gerentes, estudantes e formuladores de políticas.

Para entender por que, vejamos o que a nova narrativa está se rebelando - a "narrativa convencional". Este é o retrato da típica empresa "moderna" com seus proprietários, executivos, gerentes intermediários e funcionários - o mais destacado do que o vencedor do Prêmio Nobel de 2009, Oliver Williamson, chamou de "instituições econômicas do capitalismo". Em uma economia industrial complexa e moderna, quase toda a produção ocorre dentro de empresas, e muito do que chamamos de "mercado" são empresas competindo ou cooperando umas com as outras. Outro vencedor do Prêmio Nobel, Herbert Simon, em 1991, nos pediu para imaginar um alienígena vendo a Terra com um telescópio especial em que as empresas aparecem como áreas verdes sólidas, e as transações de mercado como linhas vermelhas:

Não importando se nosso visitante se aproximasse dos Estados Unidos ou da União Soviética, da China urbana ou da Comunidade Européia, a maior parte do espaço abaixo estaria dentro das áreas verdes, pois quase todos os habitantes seriam empregados, portanto dentro da firma. limites… Uma mensagem enviada de volta para casa, descrevendo a cena, falaria de “grandes áreas verdes interconectadas por linhas vermelhas”. Não seria provável que falasse de "uma rede de linhas vermelhas conectando pontos verdes".

Em meados do século 20, bestsellers como o romance de Sloan Wilson The Man in the Gray Flannel Suit (1955) e o livro de negócios de William Whyte The Organization Man (1956) retrataram a grande empresa como uma máquina altamente eficiente - mas também branda e desumanizadora. . Na literatura acadêmica, os estudos marcantes de Alfred Chandler sobre hierarquia administrativa, Strategy and Structure (1962) e The Visible Hand (1977), mostraram como a grande empresa havia deslocado seus predecessores menores através de eficiência e produtividade superiores. As empresas crescem trazendo transações e atividades dentro da empresa. A função gerencial organizada em uma hierarquia formal é central para a compreensão do que as empresas são e o que fazem e para o funcionamento da economia. As empresas também podem reduzir o número de transações que controlam, por exemplo, com desinvestimentos e terceirização - grandes tendências nos negócios nas últimas três décadas. No entanto, mesmo se menores, eles permanecem firmes.

Esta empresa tradicionalmente organizada foi vista, até recentemente, como uma importante fonte de dinamismo, criação de riqueza e crescimento. Mesmo críticos como John Kenneth Galbraith e Ralph Nader - que ambos queriam que a corporação regulasse pesadamente para evitar o mal - não poderiam imaginar uma economia industrial sem grandes empresas. Os países em desenvolvimento e as áreas rurais recrutaram fábricas, centros de distribuição e outras grandes empresas para gerar empregos e impulsionar suas economias. A divisão do trabalho do século XVIII de Adam Smith foi gradualmente trazida do mercado para o moderno empreendimento industrial.

Essa narrativa foi fundamental para a maioria dos pensamentos sobre gerenciamento. Ele informou a maneira que economistas, sociólogos, historiadores e outros estudiosos pensam sobre firmas, hierarquias e gerentes. Ele ainda une o pensamento de acadêmicos, consultores e gerentes, e ainda sustenta a maioria das disciplinas ensinadas nas escolas de administração. E há uma boa razão para isso: a velha narrativa ainda está amplamente correta.

Aqui está o que achamos que está errado com a história da empresa: apesar das grandes mudanças tecnológicas e demográficas, e da crescente globalização, a ideia básica de uma empresa, a natureza da propriedade e responsabilidade, e como as pessoas coordenam tarefas são as mesmas de sempre . As empresas são projetadas para produzir bens e serviços valiosos, combinando recursos, incluindo mão de obra, em bens e serviços valiosos. Decisões precisam ser tomadas sobre o que produzir e como produzi-lo. Os trabalhadores precisam de informações, ferramentas e equipamentos e motivação. E alguns indivíduos ou grupos precisam assumir a responsabilidade final e ser responsabilizados pelas ações da empresa - o fanfarrão precisa parar em algum lugar. Tudo isso é tão verdadeiro hoje, em nossa economia baseada em conhecimento, em rede, fortalecida, como era durante o auge da grande corporação industrial do século XX.

Certamente, a autoridade é exercida de maneira cada vez mais diversa da caricatura da "administração científica" no estilo dos anos 50. Você não precisa de um chefe para lhe dizer o que fazer durante o dia ou como interagir com outras pessoas. Mas você precisa de um empreendedor para lançar um empreendimento ou estabelecer uma plataforma de compartilhamento, um proprietário ou proprietários para promover o capital e assumir a responsabilidade pelos objetivos gerais do projeto, e os gerentes para estabelecer e impor as regras do jogo. É disso que trata a gestão moderna - projetar o sistema no qual os funcionários capacitados e baseados no conhecimento podem prosperar. Mas o sistema básico com trabalhadores e gerentes é o mesmo.

Apesar da crítica da empresa sem chefes - e do hype mais geral sobre a "nova economia", o papel dos trabalhadores do conhecimento, a centralidade das redes e plataformas, e assim por diante - a velha narrativa é essencialmente correta. Como os economistas Williamson, Chandler, Ronald Coase e outros explicaram, as empresas existem para facilitar e coordenar a produção de maneiras que não são possíveis nas transações entre empresas. Nós argumentamos que essa conta precisa prestar mais atenção à incerteza, e que são os proprietários das empresas, não seus gerentes, que devem desempenhar o papel decisivo de empreendedorismo. Mas a síntese resultante está amplamente em harmonia com a narrativa convencional.

Existem três problemas específicos com a crítica da empresa sem chefes. Primeiro, ele não oferece evidências sistemáticas de atrasos e descentralização radical entre as empresas em geral, mas sim alguns exemplos escolhidos a dedo. Em muitos casos, essas empresas já possuíam uma tecnologia que facilita a descentralização. Por exemplo, a Valve depende do desenvolvimento de software altamente modularizado que pode ser facilmente delegado a equipes de autogerenciamento, e empresas como a Zappos e a Tesla são gerenciadas por gerentes de alto escalão, até mesmo poderosos.

Olhe para a Apple, por exemplo. Seu falecido CEO, Steve Jobs, tomou decisões importantes de uma maneira que só pode ser descrita como ditatorial. Sob Jobs, de acordo com o livro de Adam Lashinsky, Inside Apple (2012), "apenas um executivo" possuía "uma [declaração de lucros e perdas], e esse era o diretor financeiro". Em outras palavras, o próprio Jobs estava encarregado de todo o resto. Figuras carismáticas, como Elon Musk, enchem as manchetes da imprensa de negócios, embora sejam mais conhecidas por sua liderança visionária do que por sua eficácia gerencial. Musk pede que seus funcionários da Tesla interajam livremente, sem levar em conta os limites das divisões ou qualquer tipo de cadeia de comando. Comunicando-se através de camadas de gestão, ele escreveu em um memorando da empresa há alguns anos, "é incrivelmente burro". A mídia bajulou: a revista Inc. observou: “Um e-mail recém-adquirido de Musk descreve uma filosofia brilhante.” E, no entanto, como Tesla continua lutando para atingir suas metas de produção para o modelo elétrico, a extrema redução da empresa nos níveis de hierarquia e o microgerenciamento contínuo de Musk, a falta de vontade de delegar e a insistência em fazer as coisas de maneira diferente, estão levando algum calor. Após a saída de alguns executivos-chave em outubro, Musk tinha 29 gerentes diretamente subordinados a ele. Não admira que ele durma no chão de fábrica.

Além disso, as empresas que sobreviveram a grandes choques em seus mercados ou tecnologia muitas vezes se beneficiaram de ter líderes fortes com estilos de liderança quase autoritários; pense na Disney (sob o atual CEO Bob Iger e seu predecessor Michael Eisner), Apple (sob Jobs), Xerox (sob Anne Mulcahy) e IBM (sob Sam Palmisano). Há uma lição a ser aprendida: centralizar a autoridade para tomar decisões é geralmente uma maneira mais eficaz de se adaptar a mudanças imprevistas do que abordagens mais colaborativas e baseadas em consenso. Esse é particularmente o caso de empresas com recursos e atividades altamente interdependentes. Uma abordagem lateral, baseada em consenso, provavelmente levará a atrasos que podem prejudicar a sobrevivência da empresa.

Em segundo lugar, a pesquisa acadêmica sobre o atraso de pintar um quadro mais complexo do que a versão de desenho animado na literatura da empresa sem chefes. Um estudo importante observou 300 empresas da "Fortune 500" por 14 anos e descobriu que as empresas estavam ficando mais lisas, mas estavam fazendo isso para concentrar a autoridade nas mãos dos gerentes seniores, não para capacitar os trabalhadores. Como vimos com a Tesla, as hierarquias mais planas podem apresentar mais microgerenciamento do que as estruturas gerenciais tradicionais.

Terceiro, embora os milagres tecnológicos, como a internet, a comunicação sem fio barata e confiável, a lei de Moore, a miniaturização e os mercados de informação tenham induzido mudanças radicais na manufatura, retalho, transporte e comunicação, as leis da economia ainda são as leis da economia. E a natureza humana não mudou. O problema básico de gestão e negócios - como montar, organizar e motivar grupos de pessoas e recursos para produzir bens e serviços que os consumidores desejam - ainda é o mesmo. Desde a revolução industrial, os empreendedores vêm organizando atividades extremamente complexas em empresas que não são totalmente centralizadas nem completamente planas. Imagine a complexidade envolvida na operação de uma ferrovia nacional, uma usina siderúrgica ou uma montadora de automóveis nos séculos XIX e XX. Estas foram todas as "atividades baseadas no conhecimento" e foram realizadas em equipes organizadas em várias estruturas. As coisas são tão diferentes hoje?

Como já deve estar claro agora, achamos que a narrativa da empresa sem chefes foi excessivamente vendida demais por seus proponentes. Sim, existem condições sob as quais empresas quase sem poder podem existir e prosperar. No entanto, eles são e permanecerão exceções. Portanto, a mensagem básica dos pensadores clássicos do século XX sobre a natureza e a função da empresa - do sociólogo alemão Max Weber ao executivo americano de negócios Chester Barnard e economistas como Coase, Chandler, Simon e Williamson - permanece válida hoje em dia. A coordenação por gerentes designados geralmente funciona melhor do que qualquer outro método conhecido, incluindo a coordenação espontânea de baixo para cima entre os pares, enfatizada na literatura sobre empresas.

Na verdade, o benefício da coordenação pela autoridade gerencial e hierarquia é indiretamente destacado nas descrições das empresas-cartazes da narrativa da empresa sem chefes. Por exemplo, em uma descrição do Spotify, dois funcionários são líricos sobre a estrutura da empresa. A unidade organizacional é o "esquadrão": uma equipe de desenvolvedores. Os esquadrões são organizados em "tribos": coleções de esquadrões trabalhando em áreas relacionadas. Por sua vez, os "capítulos" atravessam as tribos, organizando pessoas com competências semelhantes. As tribos e os capítulos coordenam as interdependências e promovem economias de escala, assistidos por gerentes que asseguram que essas metas sejam atingidas. Ok, isso soa como a conhecida estrutura de "matriz", apenas com etiquetas bonitinhas para as várias unidades organizacionais. (A estrutura da matriz existe desde pelo menos a década de 1950, quando foi usada para lidar com projetos complexos na emergente indústria aeroespacial dos EUA).

Uma questão que vale a pena perguntar, no entanto, é se a autoridade hoje é a mesma autoridade do passado. Resposta: não exatamente. O cerne da verdade na nova narrativa é que, para muitas atividades cotidianas, os funcionários não precisam mais de um chefe para direcioná-los em tarefas ou monitorar seu progresso. Tal envolvimento pode realmente ser desmotivador, particularmente para especialistas altamente qualificados. Isso significa que os gerentes precisam se afastar da especificação de métodos e processos precisos. Em vez disso, eles devem especificar metas e os princípios gerais que desejam que os funcionários apliquem. A principal tarefa da alta gerência é definir e implementar as regras organizacionais do jogo. Em 1990, o pensador administrativo canadense Henry Mintzberg delineou diferentes funções gerenciais, como figura de proa, porta-voz, empreendedor, alocador de recursos, monitor, líder, manipulador de distúrbios e assim por diante. Em uma leitura de caridade, a nova narrativa afirma que o gerente não faz mais tudo isso, porque muito pode ser delegado. Concordamos, mas algumas pessoas ou pessoas podem ser necessárias para definir a direção, definir as regras do jogo, alocar recursos e atuar em distúrbios. Normalmente não podem ser delegados.

Até certo ponto, no entanto, o que a gerência faz e o quanto ela faz depende dos ambientes, tecnologias e sistemas de atividade das empresas. Se as tecnologias são altamente "modulares", de modo que os componentes e atividades podem ser decompostos em unidades menores e combinados de maneiras diferentes, os gerentes podem precisar apenas manter as regras do jogo, mesmo em ambientes altamente dinâmicos. Para a Valve, por exemplo, o desenvolvimento de software pode ser basicamente modularizado e alocado para equipes autogerenciadas. No entanto, manter as regras organizacionais do jogo é muitas vezes uma tarefa altamente desafiadora. Equipes e atividades devem ser coordenadas para que tudo funcione em conjunto. Projetar e manter sistemas de recompensa pode ser um desafio quando as condições do mercado, entregas, regulamentações e afins mudam com frequência. Em última análise, no entanto, uma boa gestão é sobre as regras do jogo.

É quando os sistemas de tecnologia e atividade são altamente interdependentes que é necessária uma abordagem mais prática. Em ambientes dinâmicos, as decisões tornam-se altamente sensíveis ao tempo, e a tomada de decisão "democrática" é ineficiente quando cada decisão afeta outra. Muitas vezes, o conhecimento sobre quem deve fazer o que para coordenar as respostas às mudanças no ambiente reside dentro da equipe de gerenciamento - que, portanto, deve tomar a decisão. De fato, é justamente por causa de ambientes mais dinâmicos, maior sensibilidade ao tempo, necessidade de tomada de decisão especializada e foco no alinhamento interno que vemos as equipes de alta gerência expandindo ao mesmo tempo em que as empresas estão atrasando.

Em suma, o panorama de negócios atual apresenta desenvolvimentos interessantes em tecnologia da informação, rede e colaboração que levaram a novas formas de organização, produção e distribuição. Longe de tornar o gerenciamento obsoleto, no entanto, essas mudanças tornam o bom gerenciamento mais importante do que nunca. A mudança da gestão como direção para a gestão como criação e aplicação das regras está entrando lentamente na literatura de administração e no currículo da escola de negócios. Essa é uma mudança de paradigma que vale a pena abraçar.

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Comentário final: Gerir é decidir!